2022下半年，消息传来！福建六建集团有限公司 ”双特双甲”建企被申请破产重整！此前已有4家特级建企申请破产重组、清算

福建六建集团被发起破产审查

近日，在对各家企业日常情况的监测过程中，有一条信息引起了我们的注意。

信息显示，重庆长江金融保理有限公司于近期向福建省福州市中级人民法院发起了对福建六建集团有限公司的破产审查，案号为（2022）闽01破申44号，消息于6月14日正式对外公开。这也是福建六建集团第一次出现破产重整的有关信息。

在国家最高法的相关内容网站，我们也通过案号查到了相关内容，但不知是因为事出突然还是其他原因，并无详细信息披露。

也因此，关于两家公司的债务或是其他方面的纠葛，暂且未知。这里对两家公司的信息做一个简单的梳理和介绍。

申请人重庆长江金融保理有限公司：成立于2014年07月01日，注册资本3亿元，是全国首家经金融监管机构批准成立并获准经营金融保理业务的专业化公司，股权穿透图显示，其最大股东实际为重庆的隆鑫集团有限公司，是一家提供融资、担保、再保理等业务的金融业公司。

被申请人福建六建集团有限公司：前身为福州市建筑工程公司，始创于1950年，原是福建省成立最早、规模最大的一家国有施工企业，隶属福建省工业厅；2007年1月公司改制为民营企业，成立福建六建建设集团有限公司；而后于2010年8月更名为福建六建集团有限公司。目前福晟集团为该公司最大股东，持有其51%股权。

拥有2项特级资质、2项甲级资质

根据“四库一平台”显示，福建六建集团有限公司是一家“双特双甲”建企，共拥有12项资质。

• 建筑工程施工总承包特级

• 市政公用工程施工总承包特级

• 工程设计市政行业甲级

• 工程设计建筑行业甲级

公开资料显示，福建六建集团连续多年位列福建省建筑企业前三甲，是福建省八度荣获“鲁班奖”和“国家优质工程奖”的大型综合性承建施工企业。

该公司负责建设或参建的项目中，不乏有福州海峡图书馆、福建省体育馆主馆、福州大学新校区图书馆、福州国检广场等多个优质地标，而这些项目也均为福建六建集团斩获了建筑行业大奖。

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2007年3月，福晟集团通过整体收购的方式，通过国有产权改制重组后，将福建六建集团纳入麾下。

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哪怕直到2019年福晟暴雷之后，福建六建仍一直被看作是福晟集团的“掌中宝”，是福晟集团剩下的为数不多的优质资产，也成为了福晟集团在日后的并购案中的重要筹码。

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可这样一家有长达72年企业发展史，荣誉颇多的公司，如今却有着多达3766项自身风险以及317项关联风险，单单是被列为被执行人就有88项之多，还被发起了破产重整审批，令人唏嘘。

一、民营建企必须应对的“远虑”

人无远虑，必有近忧！

建筑业民营企业家现在要做的事，不是怨天尤人，而是在改革大潮中如何积极去应对。让我们看看建筑业企业必须应对的有哪些“远虑”。

首先，政府的监管方式改变了，四库一平台的建立，社保互联网的完善，让过去靠网上买证、业绩造假申报资质等行为立即现出原形，让混迹江湖的“皮包公司”没了生存空间，对原本规范运作的大企业当然是好事情。

其次，信息化在建筑业推广步伐加快，BIM技术应用逐步成熟，并开始从设计应用走向施工应用，建筑工业化方兴未艾，装配率在很多城市和地区已经下达硬指标写进政府文件，这些是绝大多数中小企业想过怎么应对的挑战吗？

最后，民营企业自身的深化改革问题也迫在眉睫。有外省建筑业同行曾问过笔者，你们江苏存在“建筑二代”接不了班的问题吗？肯定的答复是：不仅存在而且问题的严重性越来越凸显。

除此以外，还存在许多民营建企天生的“短腿”：技术力量薄弱，管理能力差，以“挂靠”为生、以包代管等等，加上家族式文化的路越走越窄，再不转型升级，再不脱胎换骨能行吗？

二、建筑民营企业转型升级五条路径

➢路径之一：走深化改革转型升级的路

一是以南通四建集团为代表的推行股权进退出机制的改革，简言之就是“人在股在，人走股退”，让年轻人看到发展希望，从制度上保证建筑业发展的潜力和后劲。

二是以南通二建集团创新的项目模拟股份制，把公司法规定的母子公司体制，延伸到子公司对项目部的运作上，极大地调动了项目部每个成员的积极性。

他们形象地总结为：由过去的“火车跑得快，全靠项目经理车头带”变成“火车跑得快，全靠项目部和谐号动车组来带”；项目模拟股份制的推行，有效控制了成本，成倍提高了企业的产值利润率。

三是对原有相对集中的股权进行重新配置。江苏有一批企业的董事长都对产权制度改革初期形成的股权比例 51:49，进行了大刀阔斧的改革，把股权摊薄，由过去绝对控大股，变成相对持大股。

有些知名企业董事长只占 5～8%左右的股份，充分体现企业当家人在企业中人格的魅力，企业发展呈蒸蒸日上之势。

四是积极掌握信息化，使用BIM 等工具提升管理水平。一些大型民企提出要建立“数字化企业”，要做到“数据化运行”；在建筑工业化和 BIM技术上已经渐入佳境，这样的差距已经放在眼前，不能算作是“远虑”。

像建筑材料在网上集中采购，降低采购成本和通过“四流合一”(材料、资金、合同、发票)的方式有效管控成本，怎么也得下决心做起来，否则难有更好的办法来抵消由于“营改增”带来成本增加的影响。

五是武进建安才良公司用精益建造和“工匠”精神，用“消灭合格工程”的底气(每个工程都要做到优良)，向甲方争取工程的“定价权”，即：中标价下浮超过 10%的工程不接，并且要求把工程质量验收后，工程款支付达到 95%写进合同里。

该公司把工作重心从片面追求经营规模转向提高项目管理水平和效益上来，发挥企业文化在项目管理实践中独特的作用。

六是中亿丰集团公司把“和”“合”文化的理念贯穿整个企业管理中，用企业文化来促进安全生产、优化施工环境、丰富员工生活、引导员工行为、提高建筑质量、展示企业形象，使企业取得稳步健康的快速发展。

市场也由单一的苏州本地市场，拓展到大连、西安、郑州、新疆、广西、厦门、安徽，甚至走出国门到越南；门类从单一的房建，发展到交通、水利、市政、轨道交通和房地产开发。

七是江苏龙信集团提出建筑承包商向建筑服务商转变的理念，通过以干毛坯房为主到干精装修为主，与知名品牌的建材供应商及家电供应商结成战略伙伴关系，把产业链的上游(建材中如地砖、面砖、地板、卫生洁具等)和下游(配套的空调、热水器等)的批零差价都赚到了，增加了以前经营模式赚不到的效益。

一句话，民营建企的深化改革就要抛弃以包代管的“一脚踢”式承包，逐步恢复项目直营，把企业做实，由“老板一人说了算”转到“一切按照制度办”，凝聚人心，集聚人才充分发挥企业创新能力，尽快适应建筑业发展的新形势。

➢路径之二：走产权制度混合改革的路

江苏省建集团是20世纪50年代的老国有企业，2006年年底进行产权制度改革，以1.13个亿价格被社会资本收购，当年的建筑业总产值是6亿，2016年也就是改制10年后的企业总产值是450多亿元(建筑业总产值加房地产开发)，企业发生翻天覆地的变化。

这样一个在发展上升通道上的企业，2017年2月被上海绿地集团控股55%收购。从道理上讲“绿地”“省建”两家合作肯定是双赢，“绿地”控股了一个运行质态良好的总承包特级资质企业，好处不言而喻，问题是省建“赢”在哪里？

调研答案是：“省建”由纯民营企业变成国有控股的子公司，又一次实现“华丽”转身，带来的好处显而易见：

一是可以直接参与 PPP 项目承接和建设。在这之前已经谈好的一条50公里高速公路贷款，有关部门领导临签约时听说省建早已由国有企业改制成民营企业当场拒绝签字。后被“绿地”收购，企业身份随之变了，贷款随即顺利解决，项目得以实施。

二是民营企业鉴于自身的特点，在积极参与“一带一路”建设时，要脚踏实地重走“劳务-分包-总承包”的路。

虽然同样是搞工程承包，但国际工程承包的外部环境，包括项目所在国的语言、适用法律、宗教、招投标制度、用工制度、资金及汇率风险等，对于从未参与过国际承包的企业，要学习的东西太多了。而很多央企在国际工程承包市场已打拼二、三十年时间，有的也交了数量可观的“学费”，他们已积累了相当的国际工程承包经验，并且有雄厚资金和技术实力。

但是央企不可能有那么多一线施工的队伍，我们地方施工企业(包括已经取得特级资质的民企)，放下国内总承包的“身段”，在国际承包中从劳务做起，慢慢熟悉环境，学习国际工程承包的经验，特别是学习央企的管理经验，劳务起步，分包上路，最后再尝试进行国际工程总承包，才能既是积极地又是稳妥地投入到“一带一路”的建设中。

• 30余家企业负债破产，2022年有多少建企能活下来？

另一方面，建筑民企步履维艰。南通作为国内的建筑之乡，近2年南通建企一蹶不振，甚至出现了南通一建、南通三建、南通六建破产的现象。南通建筑企业面临的境地，一定程度上也折射出行业现状，这种步履维艰的现象可能会越来越多。

从2014年5月，浙江温州的中城建作为第一家进入破产重整程序的特级企业开始，至今浙江已有中博、华丰、八达、五洋、中厦等至少8家以上特级企业先后进入破产程序。

从2021年下半年到现在，有4家特级、11家一级建企申请破产重组/清算，或100%股权转让、拍卖。

仅在2022年4月，至少已经有19家企业因债务违约，申请破产/债务重组/公开拍卖。

2022年4月，重庆能投等16家企业为妥善化解债务风险，分别向法院申请破产重整，并同时提出预重整申请。

重庆能投的主营业务包括煤电、燃气、建筑、商贸物流、建材生产、铝业六大板块。2020年公司营业收入下滑17%，负债率较高，接近74%。

为何会走向破产重整之路？

（1）自身盈利能力较差，营业利润持续为负，2020年营业收入下滑17%，净利润也转负。

（2）债务负担较重，公司资产负债率常年在73%以上，并且债务短期化明显，货币资金对短期债务的覆盖程度不足20%。

（3）负面事件不断，导致其再融资能力下降。在提前偿还了存量债券之后，最终走向了破产重整。

建筑业的2022年注定是一个大变之年，地产业的震动有多广、烈度有多大，决定了2022年这个行业的蛋糕怎么分，有的企业有可能就此吃不上这个蛋糕了。

最近建筑企业破产的信息一个接一个，给本就经营维艰的建筑业又增加了一些不确定！

不管是设计院，还是施工企业，都在挤破头参与工程总承包业务。“十四五”期间，工程总承包模式可能会占据建筑业的半壁江山。而央企、国企、特一级建企会是主要的参与者。

不出意外“资质改革”也会在今年落地，对行业来讲这是另一个“重磅炸弹”。随着资质等级缩减，行业格局更加扁平化，加上普遍的同质化竞争，今后将正式迈进红海时代。

当下建筑业有几个特点：

2021年底，住建部部长王蒙徽接受央视专访，针对2022年建筑业方向提出两个“不可持续”：

当前，建筑业正处于一个变革的关键时刻，周遭环境的变化深刻影响着建筑企业的前进方向，竞争大、中标难、利润低，大而不强、专而不精等问题倒逼建企转型。

根据《建筑业“十四五”规划》，2025年之前建筑业新的增长点有：

1、智能施工：包括数字设计、智能生产和智能施工，培育智能建造产业基地。

2、BIM技术：加快推进BIM技术应用，推动工程建设全过程数字化成果交付和应用。

3、集成设计：鼓励大型设计企业建立数字化协同设计平台，推进建筑、结构、设备管线、装修等一体化集成设计。

4、装配式建筑：大力推广应用装配式建筑，积极推进高品质钢结构住宅建设。

5、建筑机器人：重点推进与装配式建筑相配套的建筑机器人应用，辅助和替代“危、繁、脏、重”施工作业。推广智能塔吊、智能混凝土泵送设备，提高工程建设机械化、智能化水平。

建筑业的项目责任承包制模式（江浙模式）是改革开放孕育出来的一种生产组织模式，充分调动了生产积极性，极大的促进了建筑业的蓬勃发展，改革开放后的建筑业市场竞争中，江浙模式体现出极大的竞争优势，2012年江浙二省建筑企业产值占据全国建筑业的25%，其中南通、绍兴是代表，2012年南通和绍兴各占二省产值的23%和28%，到2019年南通特级资质建筑企业已有24家，绍兴有20家。

相对于浙江模式，南通模式在风控管理上要好的多，但2020年4月南通一建集团有限公司等企业也步入破产。

笔者了解，从2014年5月温州中城建设集团有限公司作为第一家进入破产重整程序的特级企业开始，至今浙江已有中博、华丰、八达、五洋、中厦等至少8家以上特级企业先后进入破产程序。笔者在特级/一级企业从事施工管理10多年，多年前在浙江某一级企业担任项目经理、技术负责人，公司也遭遇了大量诉讼而陷入破产境地，笔者也开始接触并系统学习法律知识，2017年以421分成绩通过国家司法考试后已从事建设工程法律事务5年（曾担任2家企业法务负责人）。

1、城镇化率增速趋缓，2021年城镇化率已达64.7%，城镇人均住房建筑面积达到了39.8平方米。

2、经济发展模式已从“高速发展”向“高质量发展”转变。大而不强，产值高但利润低的建筑企业，不专、不精的建筑企业走向破产。民营企业抵抗资金/法律等风险能力也大大弱于央企、国企。

3、“项目责任承包制”模式，决策权大部分下放在项目部，能充分调动承包人积极性，在施工过程中面对错综复杂、瞬息万变的动态状况和各种利益冲突，项目经济责任人会果断地作出正确、经济的决策。 

“项目责任承包制”模式不利的是：公司总部对于项目经营数据等关键信息处于劣势，对项目风险管控难，同时对项目经理道德风险的控制难，部分项目经理在项目出现亏损时，不会履行自负盈亏的义务，先拿走自己认为该获取的利益，再把债务丢给公司承担，挪用工程款、职务侵占等情况较多。

考虑风险控制难度，加上“营改增”等政策的改变，很多企业也尝试“直营”模式，但试点的项目基本亏损，可见“直营”模式生产效率低，适合垄断/半垄断企业及头部企业。

在摸索不出最佳的生产组织模式情形下，很多民营企业考虑求稳，主动放慢了发展速度。

4、开发商趋向集中，大型房企定价优势越来越明显，承包价格越来越低。施工业务从高利走向了微利（查阅目前上市建企财报，净利基本在1.5-3%）。

开发商支解发包已是常态，施工总包实际是个承包土建的分包而已，有总包之名，无总包之实。总包对众多的甲分包/甲指材料供应商既承担配合施工义务，又承担安全、质量的连带责任，但总包并不赚取甲分包/甲指材料供应商的利润。甚至在开发商无力支付甲分包的工程款情况下，他们还会起诉总包，查封总包的资产，逼迫总包来背锅。

小的民营企业基本无专职法务/法律顾问，部分设置了法务/法律顾问的公司，法务人员也没有进入决策层。

部分大型民营企业有较完备的风险监控体系，成立了风险管理组织机构，在信息化管理平台中加入风险管理模块。进行了充分的风险识别，分析、评估合同/经营/法律等风险，并作出预警、管控措施，但普遍存在以下具体问题，不但导致风控体系空转，反而还制约了企业的发展。

1、商务谈判能力和技巧不足，对识别出的风险无法规避。如：公司已经充分识别出工程所在地的环境、合同条件风险（发包人资信；不利的计价方式/依据；不利的付款条件/方式；放弃或限制建设工程价款优先受偿权；无工程款支付担保；乙方项目经理授权权限过大；限制窝工损失赔偿；限制停工；工期/质量违约金极高且无上限；结算无期限；政府审计为准等），但没有充分利用有利的谈判时间节点和法律法规或政策性规定规避掉上述风险。

2、在依法治理成为主流的情况下，还盲目相信以前的操作模式，不重视法治工作，重大民事诉讼风险、行政处罚、刑事风险经常爆雷：

2.1、不懂合法筹划税务降低成本，不懂合法的处理内部承包人、劳务公司、建筑公司之间的财务法律关系，导致虚开发票。

2.2、不懂合法融资，而陷入非法集资，甚至是集资诈骗。

2.3、不懂使用合法的内部承包等模式，在无力改变现有经营模式下，被动的陷入挂靠/转包/违法分包情形，导致所签的合同无效，还遭受高额的行政处罚。笔者所知某项目，因涉嫌挂靠，施工企业被处于总合同价4%的处罚，再加上对个人的罚款，总罚款700余万元。

2.4、不对员工进行司法案例的教育，事前也无“债务加入”、“预防构成职务行为或表见代理”等防范措施，公司遭受员工职务经济犯罪的损害。如：

2.5、不按公司法体系治理公司，股东、实际控制人和公司人格、财产混同，滥用公司有限责任，被判承担连带责任。

2.6、施工劳务管理流于形式，未管到关键点。在遭遇班组违约、讨薪时，无法拿出合法有效证据，公司不但遭受经济损失，还被行政部门处罚，甚至涉嫌拒不支付劳动报酬犯罪。

3、缺乏风险管控的复合型人才。法务/法律顾问没有工程管理和业务承接经验，不会考虑业务、财务、法务各条线之间的工作平衡和妥协，不会在风控和企业业绩中取中值，不能提出即能合规又不影响业务承接的方案供领导、员工做出合规的决策。法务/法律顾问的意见无实用性、可操性，长而久之，造成法务部门边缘化。

1、某项目不接受商票付款就承接不到该项目，而法务为了规避票据法上的被追索责任，不同意承接。但有工程管理、业务承接经验的法务会深入思考、变通，可以在与上下游企业事前达成相关框架协议的情形下，合理转移掉商票被追索的经营风险，承接到该项目。

2、虽然法务设置了“背靠背”条款等措施，但并未依据公司的实际管理流程，设置具体的配套管理制度，履约过程中没有跟踪指导项目管理人员和公司财务人员，最终导致条款不被法院认可，无法达到降低自身垫资的资金成本和规避工程款拖延支付的风险。

3、法务虽然针对“甲分包”设置了“备忘录/承诺书”等相应的防范文件，但是没有和财务等其他条线设置配套的管理流程，最终导致文件不被法院采纳。

4、法务没有工程管理、造价的复合型经验，无法有效指导项目部进行索赔和防止工期/质量反索赔，在面对业主拖欠工程款时，处于被动状态，并导致诉讼时存在重大的被业主反诉成功的风险。

5、法务没有工程管理经验，无法平衡项目经理和公司之间的利益冲突，维持双方恰当的平衡，进行有效沟通，造成矛盾激化，导致项目经理和公司双输结局。

笔者对于“项目责任承包制”模式、“直营”模式的项目和公司都有接触并参与管理，笔者认为，江浙模式是符合改革开放的模式，只是在发展过程中遇到了困难，需要进行调整。

我们不完全认同诺贝尔经济学奖得主弗里德曼主张的完全自由放任的经济学观点，但也可吸收其经典语录中的部分营养：

“项目责任承包制”模式与“直营”模式也并非泾渭分明，不是非此即彼，更不是互相对立。两种模式之间的“调节阀”就是“授权权限的大小和公司管控力度的大小”，掌握好“调节阀”，两者可以互相转换，一个项目前期是“项目责任承包制”项目，后期也能管成“直营”项目，依靠的是公司的综合管理能力和应变能力。

管理能力强的公司完全可以糅合“项目责任承包制”模式的效益优势和“直营”模式的风控优势。

附：笔者（13621783602）整理的《风控/履约指导服务方案》（供参考）

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